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创业故事004
2017-02-04 16:18   稿源: 天津广播电视台生活广播   编辑: 生活广播 周宇菲

  今天是农历正月初六,又称为“马日”,传说这是因为女娲创造万物生灵的时候,先造的六畜,后造的人,因此初一到初六都是六畜之日。在古代,这一天正是下田备春耕,穷气送出门的时候。初六是马日,人们在这一天才真正开始工作或做生意。而自进入正月以来,在古代一直到初五都不能打扫收拾家,厕所中的粪便累积,于是这一天做一个大扫除,将平日污秽的厕所清扫干净,也表示劳动人民于此日开始下田,准备春耕。正所谓大年初六求顺扔穷鬼。正月初六"送穷",是中国古代民间一种很有特色的岁时风俗,其寓意就是祭送穷鬼(穷神),又称"穷子"。

  【职场】4个故事,检验你是千里马还是头驴

  许多职场人士往往会遇到这样的问题:每天忙忙碌碌,最终却一无所获;每天披星载月的工作,却得不到加薪和重用。类似这样的问题总是困扰着大多数人,他们忙碌,奔波,辛苦的劳作,有时不但没有得到相应的回报,相反,却是彼此的猜忌、指责,那这些问题究竟出在哪里?在职场上你是千里马还是头驴,我们一起来听几个故事。白龙马随唐僧西天取经归来,名动天下,被誉为“天下第一名马”。白龙马想念家乡,找驴、羊、牛等儿时伙伴玩耍,驴迫不及待询问成功秘诀,白龙马说:努力工作!这时,驴委屈得嚎啕大哭:为什么自己这样努力工作却一无所获?白龙马说:“我去取经时大家也没闲着,甚至比我还忙还累。我走一步,你也走一步,只不过我目标明确,十万八千里我走了个来回,而你在磨房自己的小圈圈原地踏步。”驴愕然:什么是目标?像驴一样勤奋,工作却原地踏步;像驴一样劳累,得到的却是皮鞭,这是很多职场人真实的体验和感受。其实,摆脱驴的命运,变身职场千里马得到赏识并重用,并不是没可能。你是否只做一样工作?故事一:动物们要举行一场联谊会,领导秘书狐狸对驴说:“你的嗓门高,来曲独唱吧。”驴说:“我不去,我唱得很难听。”狐狸说:“那你去试试做主持人吧。”驴说:“我不去,我形象不好。”狐狸说:“那你干什么?”驴说:“我只拉磨。”狐狸说:“好,你就去拉磨吧。”感悟:在职场,不能像驴一样只知埋头拉磨,除了本职工作,公司里的其他事情都应该尝试着主动去做。如果什么事都不去关心,什么情况都以本职工作为挡箭牌推托,久而久之,你就只能原地踏步。你是否只耕耘不收获?故事二:老虎下山视察,看到其他动物都在玩,而只有驴在拉磨。老虎顿时赞不绝口:“有这样勤奋的员工,是我们动物王国的荣幸!”秘书狐狸对老虎说:“驴很勤奋没错,但是磨上已经没有东西了,他还在拉磨,这不是制造假象吗?”老虎一看,果真如此,不禁摇头叹息。感悟:驴子的勤劳毋庸置疑,没有功劳也有苦劳的结果,虽然让人不便指责,却让人叹息,在职场,你忙碌与否并不重要,老板看重的是你把工作做好了没有。与其劳而无功地超负荷工作,不如抽时间静下来思考如何提高效率,增加效益。你有无合作的胸襟?故事三:驴发现墙头上有一簇青草,非常眼馋,可又够不到。这时,它发现墙角有把梯子,但驴怕搬来梯子后,需要羊帮忙扶梯子,青草要被羊分吃,便干叫了几声放弃了。感悟:驴吃不到青草,不是它智力不行,而是它没有合作的胸襟。个人的才智、力量终究有限,要想有一番作为,需要合作伙伴。在与人合作之前,你就要有与人分享成果的准备。因为合作既包括工作,也包括分享。你是保值品么?故事四:年终大会上,驴又没被评上“劳模”。驴委屈地向秘书狐狸申诉:“为什么我最勤劳、最辛苦,却年年评不上先进?”狐狸笑着说:“是啊,你拉磨的本领无人能及,可是,我们已经改用机器拉磨了。”感悟:时代在前进,公司在发展,如果固步自封,迟早会被淘汰。做个保值品其实并不难,只要你关注市场的发展方向,关心企业的需求,学习新的技能,那么,你不但是一个保值品,还是一个增值品.

  有一个地方,无论是平日好友聚餐,还是宴请宾客,总是人满为患,排号个把小时是常有的事,那就是——海底捞。食客常有疑问:同样是吃火锅,为什么这里总是高朋满座?仅仅是这里的“服务要上天”么?下面我们听听四川海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇来揭秘。

  海底捞创始人惊曝大家都错了,我们的核心竞争力不是服务

  都说服务是海底捞的企业战略,是海底捞的核心竞争力。但董事长张勇自己的解读却不是。他认为,海底捞之所以强大、所向披靡,核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系,这是海底捞自己摸索尝试出来的,也是餐饮行业所独有的。1、用双手改变命运问题一:海底捞的核心价值观——“双手改变命运”是怎么样形成和确立的?张勇:餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度,而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以,我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是,只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条,我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念,就是认可我们的企业,就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的,因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。这个价值观一旦确立,我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如,我们员工的职业发展规划,就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员,并不是说外面的管理人员不好,从外面聘人,把好的职位都留给外面的人,我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运,实际上却把大家的路给堵死。所以,我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走,不能坏了规矩。问题二:海底捞招人是什么样的标准?海底捞员工的离职率在10%以下,这在同业内是很低的,你是怎么做到这点的?张勇:坦白说,我们招人没有标准,因为我们招不到人,我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康,愿意干,我们就可以招。一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话,海底捞的员工流失率是非常低的,而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了,甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费,都没有人走。此外,还有很多单位愿意到海底捞招人,我们还推荐一些人到其他地方去,都没有人走。从我创业到现在,我们只走了两个干部。这些年来,我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度,因为这个忠诚度,实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方,员工会去弥补,这个是我很满意的。其实干部是离不开海底捞的,因为海底捞能让他有一个体面的生活,换到别的地方去,可能他什么都没有。一个人要体面地生活,收入是一个基本的前提,在这个基础上再关注他的精神层面,我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代,我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单,但这使他在当地村里面很威风,他会觉得到了海底捞以后,连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职,那就可想而知了,连他父母都会帮我说话,让他留在这里好好干。2、如何留住人才的秘诀问题三:海底捞员工的工资水平比同行业高多少?张勇:我不确切知道同行业的工资水平是多少,我估计差不多高出同行业10%。我觉得这个是微不足道的,更重要的是打造人力资源体系,在这个体系中,让员工在物质和精神层面都有收获和发展。问题四:如果招聘员工真没得选的话,这些员工进来以后,又如何能够快速地融入到海底捞的企业文化?他们怎么能够像老员工一样对待客户,或者按照企业的规定和要求去做?张勇:快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。除了个别失职的情况,我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇,到了海底捞之后,我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下,其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好,这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班,而领班对公司企业文化的理解是有差异的,所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象,这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系,毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻,十九岁或者二十岁出头,让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标,确实很不容易。问题五:现在很多90后进入社会工作,你如何管理好这部分员工?张勇:我们店里面很多员工都是90后,还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。我们不能拿对待70后员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工,给他父母发200块钱他就很感激了,觉得有面子。但是对于90后,再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑,下班之后打打游戏,跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求,做不同的安排或设计。3、核心竞争力是人力资源体系问题六:员工、顾客、股东,这三者如果要排一个顺序的话,你是不是把员工视为第一位?张勇:不是,做生意还是要赚钱的,我觉得三个都一样重要,而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资,员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后,你不停地压榨他,他就不会好好服务你的客户。所以在我看来,这三个是同等重要。对于员工的关怀,我一直希望我们能做的更多,做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工,他们没有受过良好的教育,处在社会最底层。十几年前,很多农民工还拿不到工钱,很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下,给他们的照顾适当多一些,外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的,和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。问题七:海底捞的确非常注重员工的感受,为员工的生活和工作做出了人性化的安排。那么,海底捞的成本在同行业里是不是高一些?你认为员工不是第一重要,那你的核心竞争力到底是什么?张勇:我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多,发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话,它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。关于成本,对于我们来说,主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的,一个是员工的劳动力成本。食品安全方面,我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割,包括洗菜的水要零细菌,清洗车间的温度等等,这些都是按照一个很高的标准在建,这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升,我觉得这是一个好事情,因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入,通过市场的调节,通过增加售价,或者压低股东的一些回报,我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点,但你是品牌,一切问题就解决了。4、海底捞如何考核员工?问题八:海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度,这个自由度大了,你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的?张勇:这个问题,其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。我们不能总是站在自己的角度上考虑问题,我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座,座位也没有,一点小吃也没有,人家一定就不等了,而不等的结果就是我们没有收入。所以,我们必须在这种情况下增加一种服务,而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜,对于我们来说,食材成本是很低的,所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账,不算员工、同事、顾客的账,所以合作者只会越来越少。做生意一定是要赚钱的,只是不能太短视,不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅,都喊咸了,这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品,是一个不合格的产品,这个损失一定是要由商家承担的。问题九:现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考?如果不考核利润,店长如何去奖励?绩效跟他的报酬有什么关系?张勇:利润一定是要考核的。我们对利润的看法,不看短期,而是要看长期。这个月赚不到钱,我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润,因为我觉得,如果想让一个企业变得强大,每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要,但更重要的是,他们有没有能力把员工凝聚到一起,有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标:员工满意度和顾客满意度。员工不满意,顾客就没法满意。我们的战略目标就是不断提高顾客满意度,在保证顾客满意度的前提下,把海底捞建设成一个民族品牌。5、苦练内功,做高端品牌问题十:把“海底捞”这个品牌开到全中国的每一个角落,是你说的吗?未来你对上市有没有考虑?张勇:我是这样提的,把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌,火锅本身就是一个大众化的东西,高端也高端不到哪里去,但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说,收费还想贵一点,但这一定受限于当地的消费水平,所以有些地方还是不合适开。一年多前完成了股改工作之后,我们就把融资停掉了。关于上市,我理解其首要任务还是融资,一定是想融资之后投资一些硬件和软件,改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流,这是我们一直在做的事情,海底捞的效益完全可以保证做这些事情。而且中国的资本市场还不够规范,我目前不太愿意加入进去,或许实在缺钱了我可能才想进去。目前,我还是想靠自己的力量稳步发展。我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展,还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等,只有把这些体系建立起来,海底捞才能成为一个真正的品牌。当这些体系都很差的时候,你拿一大堆钱开很多店,这不是加速毁灭吗?所以我觉得现在不是快速扩张的时候,现在是静下心来打造基础体系的时候,我这么多年一直坚持这个观点。


 
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